EnglishDas selbständige Lösen von Problemen wird zu einer zentralen Kompetenz von Mitarbeitern. Der Paradigmenwechsel bei Industrie 4.0 von zentraler zu dezentraler Produktion ist eine der Ursachen dafür, denn einfache Routinetätigkeiten fallen zunehmend der Automatisierung und Digitalisierung zum Opfer.
Unternehmen, insbesondere ihre HR-Abteilungen, blicken vor dem Hintergrund von Industrie 4.0 zwei zentralen Herausforderungen entgegen:
- Wie können geeignete Mitarbeiter gefunden bzw. gehalten werden?
- Wie werden Mitarbeiter zur Bewältigung neuer Anforderungen effizient weitergebildet?
Unternehmen erwarten zunehmend, dass ihre Mitarbeiter wie in Startups denken und handeln: selbständig und mutig an Probleme herangehen und Verantwortung übernehmen.
Dazu passt das Konzept der Selbstwirksamkeitserwartung (engl. perceived self-efficacy) des amerikanische Psychologen Albert Bandura: Menschen, die daran glauben, aufgrund der eigenen Kompetenzen gewünschte Handlungen selbst ausführen zu können, haben eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung. Sie glauben an den eigenen Erfolg – nicht an Glück oder Zufall.
Keine Überraschung ist es, dass Bandura auch zu den Vorreitern des selbstgesteuerten Lernens zählt: Wer sich selbst und seinen Fähigkeiten vertraut, braucht weniger Anleitung von außen, um seinen Lernprozess zu steuern.
Spiegelt sich diese Erkenntnis aber in der Weiterbildung von Unternehmen? Meist gibt es zwei vollständig getrennte Welten der Weiterbildung: „formelle“ Weiterbildungsangebote wie Seminare, Web-Based-Trainings oder Blended Learning, die direkt vom HR-Bereich angeboten werden. Und die „informelle“ Welt, in der die Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Fähigkeiten durch selbstgesteuertes Lernen und mit Hilfe ihres persönlichen Netzwerks verbessern.
Wo wird die Entwicklung in der Zukunft hingehen?
1. Unternehmen werden große Teile der formellen Weiterbildung weiter outsourcen
Unternehmen werden sich die Frage stellen, was sie wirklich an interner Organisation für die Weiterbildung benötigen. Sicherlich gibt es vertrauliche Informationen, die ein Unternehmen nicht nach außen geben kann und will. Allerdings gibt es auch andere Themen wie z.B. die Führungskräfteentwicklung, bei denen sich die Rolle der eigenen HR schon immer im Wesentlichen auf das Organisatorische beschränkt hat. Das Know-How und die Durchführung wurden extern eingekauft.
In vielen Fällen weiß die HR-Abteilung viel zu wenig von ihren „internen Kunden“ : Sie kennt vielleicht Lernergebnisse oder Beurteilungen aus Seminaren, aber sie kennt nicht den wirklichen Bedarf der Zielgruppe, nämlich der Mitarbeiter, der sich aus der täglichen Arbeit ergibt.
2. Wer keine offenen Lernumgebungen anbietet, in denen sich die Lernenden ihre Ziele selbst setzen können, macht sich überflüssig
Wer mit offenen Lernumgebungen arbeitet, erfährt täglich durch „Analytics“, welche Ziele, Erwartungen und Vorlieben die internen Kunden haben. Und kann seine eigene Strategie an diesen Ergebnissen ausrichten.
Aus Low Speed, dem bedächtigen monatelangen Entwickeln von Weiterbildungslösungen, wird High Speed: Kurzfristiges Reagieren auf neue Fragestellungen, mit kleinen Angeboten, die permanent erprobt und verbessert werden.
3. HR-Bereiche müssen zu Service-Anbietern werden
In diesem Sinne haben die HR-Abteilungen die Chance, sich zu Serviceanbietern zu wandeln, die wie erfolgreiche Internetfirmen vom Wissen über ihre Kunden leben. Erfolg wird in Nutzung gemessen und hängt von nutzerfreundlichen Funktionalitäten, Services und natürlich von der Qualität der Inhalte ab. Validierte Inhalte stehen im Wettbewerb zu User Generated Content oder werden durch diesen ergänzt.
Diese Entwicklungen erfordern einen Paradigmenwechsel in den HR-Abteilungen: Das eigene Rollenverständnis muss neu definiert werden. Wer früh damit beginnt, ist im Vorteil!